17 Agosto 2024
Eroski, Fagor e Orbea, além de um banco e uma universidade, fazem parte do maior grupo industrial do País Basco, uma cooperativa com 72.000 trabalhadores cuja trajetória e sucessos demonstram a resiliência, mas também as dificuldades do modelo.
O artigo é de Belén Ferreras, jornalista formada pela Universidade do País Basco (UPV/EHU), publicado por El Diario, 13-08-2024.
José María Arizmendarrieta não é santo, mas quase. O Papa Francisco concedeu ao sacerdote em 2015 o status de ‘venerável’, que é algo como a linha de partida para a santidade. É o primeiro passo antes de ser proclamado beato e depois santo, se for o caso. Para isso, as normas canônicas estabelecem que deve ser provado que o candidato realizou algum milagre. Ainda está por ver se o Aita Arizmendarrieta, que faleceu em 1976 aos 61 anos, fez algum milagre depois de sua morte, mas em vida é atribuído a ele a ideia do que muitos hoje não hesitam em classificar como um milagre, embora econômico, que atrai as atenções de estudiosos de todo o mundo para sua sede na cidade Guipuzcoana de Mondragón.
O feito deste sacerdote foi mobilizar, durante o franquismo, uma comunidade de trabalhadores para se organizar em cooperativas, estabelecendo as bases do que com os anos se tornaria um dos maiores grupos cooperativos do mundo. A Corporación Cooperativa Mondragón, agora chamada simplesmente Mondragon (sem acento), lançou sua primeira pedra em 14-04-1956, enquanto alguns mondragoneses celebravam às escondidas a Segunda República, segundo conta a história do grupo. O padre Arizmendarrieta não só abençoou os alicerces daquele primeiro edifício construído em um terreno pelo qual pagaram 27 centavos de euro (45 pesetas) por metro quadrado, mas, indo muito além de sua condição de clérigo, esteve por trás da filosofia sobre a qual toda a corporação foi estruturada, que parecia um tanto revolucionária para uma época de ditadura: um sociotrabalhador, um voto, e a formação desses trabalhadores como base de todo o sistema. “Socializando o saber, democratiza-se verdadeiramente o poder”, dizia o sacerdote.
O fato é que, seja pela influência das bênçãos do padre Arizmendarrieta, pelo empenho dos empreendedores que se aventuraram a criar as empresas, ou pela combinação de ambas as questões, naquele primeiro pavilhão de concreto de 700 metros quadrados em dois andares que abrigou os ateliers Ulgor, e que começou fabricando estufas, ocorreu algo semelhante à multiplicação dos pães e dos peixes.
Ulgor, cujo nome é um acrônimo dos sobrenomes de seus fundadores – Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorrogoitia, José María Ormaechea e Javier Ortubay – antigos alunos da escola de aprendizes que Arizmendarrieta havia fundado em Mondragón alguns anos antes, foi o embrião do que mais tarde se tornaria Fagor, à qual foram gradualmente adicionadas mais empresas, formando uma cooperativa de cooperativas que hoje tem mais de 70.000 trabalhadores, 30.660 deles no País Basco, 29.340 no restante da Espanha e cerca de 10.000 no âmbito internacional. Conta com 92 empresas cooperativas, embora agrupe um total de 250, porque em sua expansão acrescentou à sua fórmula de economia social empresas e filiais que são sociedades anônimas participadas pela cooperativa.
Cada uma das cooperativas funciona de forma autônoma, mas estão interconectadas através de um modelo de gestão peculiar baseado na solidariedade entre as empresas que compõem o grupo. As que têm bons resultados evitam a queda das que vão mal por meio de um fundo de solidariedade ao qual contribuem com 10% de seus lucros. Uma solidariedade que também se aplica na realocação dos sócios das empresas com excesso de emprego. As decisões de cada cooperativa passam pela assembleia de cooperativistas, e as da corporação são determinadas pelo Congresso da Corporação, no qual todas as cooperativas estão representadas. Essa forma de gestão esteve por trás de seu sucesso, mas também foi motivo de divergências, a ponto de algumas cooperativas optarem por sair do grupo descontentes com o que consideravam uma disciplina rígida e estruturas de governo excessivamente inflexíveis para garantir a autonomia de sua gestão e a rapidez nas decisões.
É difícil falar do desenvolvimento econômico basco sem considerar essa experiência cooperativa. De fato, é o maior grupo industrial do País Basco. Mas Mondragon também é uma parte importante da engrenagem empresarial de toda a Espanha e muitas de suas cooperativas são facilmente reconhecidas em qualquer ponto do Estado. O selo das cooperativas de Mondragon está nos eletrodomésticos Fagor, que durante anos equiparam a maior parte das cozinhas espanholas, também nos supermercados Eroski ou nas bicicletas Orbea, para citar algumas das empresas mais reconhecidas que compõem o grupo, muitas delas líderes, especialmente entre as industriais, como Danobat, Batz, Urssa, Matrici, Cikautxo, Erreka, Fagor Automocion, Fagor Arrasate ou Copreci.
Tem uma universidade, Mondragon Unibersitatea, herdeira da primeira escola de Formação Profissional que Arizmendarrieta iniciou, com faculdades em diversas áreas do conhecimento, incluindo gastronomia, já que é impulsionadora, junto a renomados chefs bascos, do Basque Culinary Center (BCC), localizado em Donostia, que é referência mundial em inovação na alta cozinha. Também conta com academias de idiomas, centros de formação, consultorias e centros tecnológicos de ponta em I+D+i, como Ikerlan, que desenvolve tecnologias que depois são implementadas pelas empresas do grupo em diferentes áreas, como automação, máquina-ferramenta ou saúde, e que acompanhou as cooperativas em seu desenvolvimento desde 1968, quando um grupo de professores da escola politécnica de Mondragón se dedicou à pesquisa.
Sob o guarda-chuva de Mondragon se agrupam setores tão diversos como supermercados, indústria, alta tecnologia, ensino e saúde, mas, se isso não fosse suficiente, sua estrutura inclui uma entidade financeira. A Caja Laboral Popular, agora Laboral Kutxa após integrar a Ipar Kutxa em 2013, é uma cooperativa de crédito que superou com sucesso a crise financeira de 2008, na qual sucumbiram muitas das caixas de poupança que havia na Espanha, e as que sobreviveram tiveram que se transformar em bancos. Uma obrigação legislativa da qual as cooperativas de crédito estavam isentas.
A Caja Laboral também foi uma ‘invenção’ do padre Arizmendarrieta. As cooperativas recém-criadas tinham dificuldades para acessar financiamento que lhes permitisse realizar investimentos e crescer. “Por que não criamos um banco?”, propôs o sacerdote durante uma reunião do conselho de administração da Ulgor em que estavam sendo discutidas as dificuldades econômicas que enfrentavam por volta de 1959. O que foi inicialmente considerado uma ‘ideia maluca’, tomou forma, se concretizou e não apenas funcionou, mas o fez com sucesso.
Com os fundos da participação das diferentes cooperativas do grupo, por um lado, e dos próprios sócios trabalhadores e dos poupadores que começaram a confiar na entidade, acompanhou o desenvolvimento das empresas que então já estavam contribuindo para reverter todo o mapa do emprego em Mondragón e na região. Naquela época, a Caja Laboral tinha como lema “livreta ou mala”, dando a entender que guardar as economias nesta entidade contribuía para o crescimento das cooperativas do grupo e era uma forma de criar emprego na área para que seus habitantes não precisassem emigrar em busca de trabalho. Uma forma de ‘fazer país’, que ressoou em muitos setores bascos que começaram a ver em Mondragon e em suas cooperativas associadas uma espécie de ‘nacionalismo’ econômico.
Hoje em dia é uma entidade consolidada dentro da estrutura financeira espanhola, com um lucro após impostos de 222,7 milhões e filiais, além de seu mercado mais próximo, que é o País Basco e Navarra, em 15 províncias espanholas.
Mondragon também criou seu próprio sistema de benefícios, uma espécie de 'Segurança Social’ cooperativa, Lagun Aro, que oferece benefícios médicos, complementos para pensões e outros benefícios para seus sócios. Agora integrado no Grupo Laboral Kutxa, nasceu em 1959 para garantir aos cooperativistas benefícios quando foram excluídos do Regime Geral de Segurança Social por serem considerados proprietários e não trabalhadores assalariados.
Este emaranhado de cooperativas, muitas das quais se tornaram grandes multinacionais, porque o grupo tem presença em 150 países, faturou em 2022, a última cifra publicada, 10.607 milhões de euros, que para comparar a magnitude do número são 5.000 milhões a menos do orçamento da comunidade autônoma basca deste ano. E isso, mantendo a essência da filosofia com que nasceu, na qual as decisões importantes em cada uma das empresas passam pelos sócios.
Há que se notar, no entanto, que Mondragon é um grande criador de emprego, mas nem todos os 70.000 trabalhadores do grupo são donos de sua empresa. No País Basco, a maior parte do emprego de Mondragon é cooperativo, mas não ocorre o mesmo no restante da Espanha nem nas filiais internacionais. Os 10.000 empregados no âmbito internacional são trabalhadores assalariados, enquanto dos 60.000 que trabalham na Espanha, apenas 25.000 são sócios cooperativistas. Eles são os donos do grupo e os que têm poder de decisão.
Os 68 anos de existência do grupo Mondragon demonstraram que a estrutura empresarial idealizada por Arizmendarrieta é uma história de sucesso. No entanto, esse sucesso foi submetido a duras provas devido a crises externas e internas que abalaram a estabilidade do grupo. Entre essas crises, o colapso da Fagor, a saída da Ulma e da Orona da corporação e a controvérsia em torno das aportações subordinadas da Eroski e da Fagor marcaram momentos significativos, afetando profundamente a reputação do grupo e arrastando cerca de 40.000 poupadores para produtos de alto risco.
Até a crise da Fagor em 2013, o princípio da solidariedade intercooperativa havia se mostrado eficaz para manter o equilíbrio entre as cooperativas e garantir que o grupo resistisse às crises econômicas que derrubavam empresas tradicionais. A Fagor, no entanto, foi uma exceção notável, e seu colapso questionou a filosofia do grupo. Ninguém imaginava que uma empresa de tal magnitude, que durante anos equipou a maior parte das cozinhas espanholas, pudesse desaparecer sem possibilidade de resgate. A crise imobiliária de 2008 reduziu a demanda por eletrodomésticos, e a Fagor Eletrodomésticos, que havia duplicado seu tamanho ao adquirir a francesa Brandt, não conseguiu se recuperar. Apesar de ter recebido 300 milhões do fundo de solidariedade ao longo dos anos, o buraco financeiro se expandiu e, em 2013, o grupo decidiu cortar o apoio financeiro à Fagor Eletrodomésticos, que tinha uma dívida de 800 milhões, por medo de que isso arrastasse todo o grupo.
Atualmente, resta apenas o logotipo vermelho da Fagor, que a Mondragon conserva através do Grupo Fagor. Desde 2020, esse logotipo e o nome Fagor Eletrodoméstico – com a eliminação de um 's' do nome original – são utilizados para comercializar a linha branca da empresa polonesa Amica. Outras empresas, como EuroMénage ou Rhoiniter, utilizam o logotipo da Fagor em pequenos eletrodomésticos e utensílios de cozinha.
O restante das empresas do Grupo Fagor, que inclui oito cooperativas do setor, como Fagor Arrasate, Fagor Automation, Fagor Ederlan e Copreci, assumiu a maior parte dos cooperativistas que saíram da empresa falida. Dos 1.800 trabalhadores que estavam empregados nas cinco plantas da Fagor Eletrodomésticos em Euskadi, 1.736 eram sócios cooperativistas, que foram realocados em outras cooperativas da Mondragon, essencialmente nas do grupo Fagor, ou foram aposentados antecipadamente. Pior sorte tiveram os não cooperativistas da Fagor Eletrodomésticos ou da Edesa, uma de suas filiais, que perderam diretamente seus empregos.
De pouco serviu a tentativa da Fagor de captar fundos de particulares através de participações subordinadas. Uma estratégia que também foi adotada pela Eroski, que também enfrentava dificuldades econômicas. A venda dessas participações levou 40.000 poupadores a um produto que, segundo sentenças judiciais e organismos de defesa do consumidor, foi vendido pelas entidades financeiras como se fosse depósitos ordinários de poupança a prazo, quando na verdade era um produto de risco, já que era “dívida perpétua”. A primeira emissão foi feita em 2002, 2003 e 2004, e houve uma segunda em 2007. Com a crise, os juros pagos começaram a cair, e os poupadores perceberam que não podiam recuperar seu investimento. Isso causou um grande dano à imagem do grupo.
A Eroski, que passou por períodos de forte endividamento e, de fato, ainda está renegociando sua dívida, não voltou a adotar essa prática. Recentemente, concluiu uma emissão de títulos para se financiar com grande sucesso, mas destinada a investidores institucionais.
A queda da Fagor demonstrou a capacidade de resiliência do grupo, mas também revelou que havia grandes divergências internas sobre como o fundo de intercooperação deveria ser administrado e as relações entre as cooperativas. De fato, algumas das cooperativas mais importantes durante a crise da Fagor foram as que se opuseram com mais veemência a continuar aportando dinheiro no buraco negro em que a empresa de eletrodomésticos havia se transformado. Uma delas, a Orona, líder mundial na fabricação de elevadores e outros sistemas de elevação, levou em 2022 suas divergências com o grupo ao nível máximo e protagonizou, junto com a Ulma, um sonoro "coopexit" da corporação, em um evento conhecido como "coopexit". Os sócios trabalhadores de ambas as empresas votaram em referendo e decidiram por maioria deixar o grupo: 72% dos 1.750 sócios da Orona e 80,5% dos 2.789 sócios da Ulma. "São as pessoas sócias quem determinam com seu voto o caminho que segue a cooperativa", diziam na época na empresa.
Entre as duas empresas somavam então mais de 1.700 milhões de faturamento e 11.000 empregos. Ambas pretendiam incluir nas normas do grupo a possibilidade de que as empresas pudessem decidir o que chamaram de “cooperativas conveniadas”, que não se sujeitariam às normas aprovadas pelo Congresso, não participariam com caráter geral nos mecanismos de intercooperação e solidariedade das cooperativas e estabeleceriam, em um convênio de duração anual, os possíveis âmbitos e compromissos de colaboração com a Mondragon. “Em suma, um estar sem estar,” como o definiu na época o presidente do grupo, Iñigo Ucin. O Congresso da corporação fechou a porta a essa possibilidade, e as duas optaram por se retirar, embora tanto a Ulma quanto a Orona continuem sendo cooperativas, mas de forma independente. As duas empresas que saíram antes da corporação, em 2008, Ampo e Irizar, também optaram por seguir seu caminho de forma independente e se consolidaram como líderes em seus respectivos setores como cooperativas independentes.
Após a saída da Ulma e da Orona, o grupo sempre destacou a força que demonstrou apesar das deserções. “Saíram duas importantes, mas são mais as que ficam”, diziam. Embora não se possa negar que a perda dessas duas empresas causou um grande impacto no grupo, que terá dificuldades para se recuperar completamente e que provavelmente influenciará a nova estratégia que será definida nos próximos anos e aprovada em julho, o que marcará toda uma renovação no antigo grupo, acompanhada também por uma mudança de rostos e de geração na cúpula da corporação. Neste mês de agosto, Pello Rodríguez, de 48 anos, assumiu a presidência da Mondragon, substituindo Iñigo Ucin, que se aposentou. Inicia-se uma nova etapa para o grupo, seguindo uma das máximas de seu fundador: “Olhar para trás é uma ofensa, é preciso olhar sempre para frente.”
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