A nova geração do open space (espaço aberto) sem escritórios fixos permite que as empresas reduzam o espaço físico e os custos imobiliários entre 20% a 50%. Cerca de metade das empresas está pensando em mudar para essa modalidade de escritório, sem necessariamente medir o impacto na qualidade de vida e nas relações no trabalho.

A reportagem é de Sabine Germain, publicada por Alternatives Économiques, 07-06-2021. A tradução é de André Langer.

Esta é a história de uma catástrofe anunciada dizendo “até agora está tudo indo bem”: se nos referirmos aos estudos dos profissionais do setor de móveis ou de imóveis de escritório publicados no último ano, metade das empresas planeja reorganizar seus espaços de escritório.

Um estudo da Ademe, realizado com uma pequena amostra de executivos, também indica que “mais de dois terços das organizações pesquisadas deram diretrizes para racionalizar os espaços”. Oficialmente, trata-se de adaptá-los ao desenvolvimento do teletrabalho e às novas práticas por ele induzidas: o escritório passa a ser um espaço de encontro e de trocas, ao passo que as atividades mais solitárias são desenvolvidas pelo teletrabalho.

Mais prosaicamente, a reorganização dos espaços em flex office, ou seja, sem escritório fixo, permite reduzir consideravelmente os espaços ocupados.

“O imobiliário é uma alavanca substancial de economias”, confirma Latifa Hakkou, presidente da Associação de Diretores do Ambiente de Trabalho (Arseg). “A mudança para o flex office ajuda a otimizar os espaços: as empresas podem reduzir sua pegada imobiliária entre 20% a 50%”.

Com custos imobiliários que representam o segundo maior gasto das empresas depois da folha de pagamento, os valores em jogo são realmente consideráveis: 500 milhões de euros de economia para um grupo de 700 funcionários em Île-de-France e 1 bilhão de euros para uma empresa parisiense com 1.600 funcionários.

“Com a crise, as empresas precisam otimizar seus custos, continua Latifa Hakkou. Mas isso precisa ser feito de forma inteligente, lembrando que o ambiente de trabalho tornou-se um ponto central para atrair e fidelizar talentos”.

Esmolas

Isso não parece estar no cerne da reflexão do grupo de imprensa que emprega David: “Neste verão, nossos escritórios serão reorganizados em um flex office com base em seis estações de trabalho para dez pessoas”. O projeto faz parte de um acordo que prevê que os funcionários possam, voluntariamente, trabalhar remotamente até três dias por semana.

David fez as contas: “Se 10% da força de trabalho não quiser mais teletrabalhar, não haverá espaço suficiente”. Os espaços de reunião também são subdimensionados: “Uma grande conferência de redação reúne pelo menos 40 pessoas. Mas a maior sala de reuniões terá apenas 25 lugares”.

A cereja do bolo: enquanto a Urssaf fixou, a título indicativo, o valor do subsídio fixo mensal concedido aos empregados em 10 euros por um dia de teletrabalho por semana, o empregador de David propôs regiamente a soma de 10 euros por mês, independentemente do número de dias teletrabalhados: uma esmola, tendo em vista a economia gerada por este projeto.

Os parceiros sociais recusaram-se a ratificar este acordo. Eles emitiram, além disso, vários alertas. Esforço desperdiçado...

Na realidade, esse projeto estava sendo cogitado muito antes da crise da Covid-19. Assim como na Orange, onde uma reflexão sobre o flex office já havia sido iniciada antes de 2020: “Aproveitando a crise, o grupo pretende renovar seu acordo de teletrabalho para passar de dois dias por semana, no máximo, para quatro ou cinco dias”, explica Jérôme Chemin, secretário-geral adjunto da CFDT Cadres.

A experiência do confinamento e a generalização do teletrabalho marcaram as mentes: “Quando um dirigente empresarial entra em um escritório 80% vazio, não pode deixar de pensar que é dinheiro jogado pelo ralo”, continua Jérôme Chemin, também delegado central da CFDT na Accenture.

Esta agência de consultoria foi uma das primeiras empresas a mudar para o flex office, há exatos 20 anos: estando os consultores mais frequentemente “com o cliente” do que no escritório, seus espaços de trabalho foram reduzidos em 20% e reorganizados em torno de grandes mesas sem lugar fixo. Em dias movimentados, como segunda ou sexta-feira, essas mesas podiam ficar lotadas: alguns consultores acabavam voltando para casa frustrados.

Com o passar dos anos, a organização melhorou: os espaços foram redesenhados por “aldeias”, para permitir o encontro das equipes, com um sistema de reserva de escritório ou de espaços para reuniões.

“Forçar os funcionários a reservar o escritório como se reservassem um bilhete de trem é uma forma de dizer que não estão em casa”, comenta a socióloga Danièle Linhart ao insistir no simbolismo do escritório: “O poder e a importância de um executivo têm sido durante muito tempo materializado pelo tamanho de seu escritório”.

Luta de lugares

O simbolismo não vale apenas para os executivos: “Deixa imaginar o estado de espírito de uma funcionária que se organizou para cuidar dos filhos no final do dia, que passou uma hora no transporte e ainda precisa se estressar para encontrar um lugar no escritório”, comenta Vincent Jacquemond, diretor associado da empresa de expertise social Secafi, ao descrever a cultura do flex.

“Os primeiros espaços foram concebidos na base de uma relação de 0,8, ou seja, oito postos de trabalho para dez funcionários”. Se levarmos em consideração o teletrabalho e as ausências por férias, RTT [redução do tempo de trabalho] e doença, os riscos de superocupação são bastante limitados com uma relação de 0,85 a 0,9. “Mas estamos vendo cada vez mais projetos de 0,6”, alerta Vincent Jacquemond.

Ou muito menos: considerando que 20% de sua força de trabalho global nunca mais voltará ao escritório após a crise sanitária, o Google reorganizará todos os seus locais. Sua subsidiária francesa de 200 pessoas serve de projeto piloto para passar sem transição de escritórios cheios de repartições para um flex office na base de uma relação de 0,33. Ou seja, um escritório para três funcionários.

Vincent Jacquemond alerta contra tais excessos: “O cálculo da relação deve incluir uma margem de segurança. Porque a noção de frequência média não faz sentido: você tem que se concentrar nos dias de maior frequência”.

E adaptar-se a certas restrições profissionais: “As profissões do direito, da contabilidade ou das finanças, por exemplo, ainda têm uma cultura de papel muito forte”, observa Jean-Christophe Villette, diretor associado da consultoria Ekilibre. “A implantação do flex office deve passar por um acompanhamento para a digitalização. Ou o estabelecimento de uma organização específica com, em alguns casos, escritórios fixos”.

Mais do que o toalete para chorar...

Problema: “O flex office é mal vivido se não for generalizado”, calcula Vincent Jacquemond. Com um verdadeiro sentimento de injustiça se algumas populações conseguirem manter um escritório fixo, inclusive dividido. “A natureza exemplar da gestão contribui para a aceitabilidade de tal reorganização, prossegue Vincent Jacquemond. Mas, para um gerente, perder o seu escritório não é trivial em termos de simbolismo...”.

Na verdade, a transição para o flex office expõe todas as falhas de gestão: em uma equipe serena e com boas relações gerenciais, tudo corre bem. Mas a menor tensão se amplifica: “O chefe autoritário, as pequenas humilhações do cotidiano, o mau humor permanente do colega ficam expostos aos olhos de todos, detalha Vincent Jacquemond. E tudo o que resta é o toalete para chorar em privacidade”.

Sejamos honestos, a liberdade de escolher um lugar de trabalho também pode ser bem vivenciada: “Há dez anos, mudar para o flex permitiu que me livrasse da minha colega de escritório que ficava conversando e cuja higiene questionável se tornou insuportável para mim”, lembra Sandrine, assistente de pesquisa na Sanofi.

Jean-Christophe Villette lamenta que não haja mais avaliações e retornos de experiência para identificar os vícios e as virtudes do flex office. Por isso, ele fez sua própria pesquisa: “Dos dez projetos de reorganização que acompanhamos, principalmente nas sedes de grandes empresas situadas na Île-de-France, após um ano de implementação, atingimos uma média de 70% de funcionários satisfeitos, 15 % de comentários descontentes e 15% de opiniões mistas”.

O sonho de um lugar fixo em um escritório fechado

Para ele, o flex office pode ser muito positivo: “Ao reduzir os tempos de transporte, ele melhora o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal e pode fazer com que algumas pessoas queiram reinventar a sua vida longe das metrópoles”, estima Jean-Christophe Villette. Mas cuidado, previne: “Isso só pode funcionar com um apoio genuíno da gestão, uma escuta solidária dos colaboradores e uma avaliação dos impactos humanos e organizacionais”.

A pesquisa realizada pelo Observatório da Qualidade de Vida no Trabalho da Actineo entre 2.600 funcionários em cinco cidades ao redor do mundo (incluindo Paris) mostra um apego muito forte ao escritório compartimentado. Dos 51% dos funcionários que trabalham em open space (incluindo 17% sem lugar fixo), apenas 38% estão muito satisfeitos com o ambiente de trabalho. Esse índice é quase o dobro para quem trabalha em escritório fechado: 62% deles estão muito satisfeitos.

Quando pedimos para imaginar o escritório dos seus sonhos, 89% expressaram o desejo de ter um lugar fixo, em um escritório fechado para 50% deles. Eles continuam, certamente, a apreciar o teletrabalho: 85% desejam continuar. Mas a uma taxa de dois a três dias por semana apenas.

Dissolução do coletivo

A questão do desempenho parece estranhamente ausente das reflexões sobre o flex office. “Os open spaces deveriam favorecer a comunicação, observa Jérôme Chemin. Na realidade, eles a mataram: o único barulho que se ouve é ‘Chuuuut!’” e o recurso às mensagens instantâneas explodiu”.

Da mesma forma, o flex office é elogiado pela flexibilidade e diversidade dos seus espaços de trabalho, com escritórios para se concentrar, salas de reunião para trabalhar em modo projeto, espaços de convívio para receber os clientes, etc.

“É ótimo se realmente se trata de dar aos funcionários mais liberdade de ação, estima Vincent Jacquemond. O problema é que a maioria desses projetos é realizada com o objetivo de reduzir custos, eliminando a única questão que realmente importa: as necessidades ligadas ao trabalho”.

Além disso, a organização do flex office torna necessário estabelecer regras de funcionamento, para definir horários de trocas coletivas, por exemplo. “Com o risco de matar as trocas informais que compõem toda a riqueza de um grupo de trabalho”, alerta Vincent Jacquemond.

“Não criamos e não inovamos por conta própria, acrescenta Danièle Linhart. Precisamos ser estimulados, discutir, comparar suas ideias, e sentir-nos apoiados pelos outros...”. Ao reduzir as trocas informais, o flex office também pode matar a inovação. E isso terá, com certeza, um impacto sobre a saúde:

“O trabalho é uma atividade socializadora por excelência, continua Danièle Linhart. Alguns empregos, que não são empolgantes em si, interessam apenas pelo contato humano, pelo encontro na vida real que tanto perdemos durante o confinamento. É um estranho paradoxo celebrar a reabertura de espaços de socialização ao mesmo tempo que apelamos à generalização do teletrabalho”.

Uma generalização não isenta de riscos: “Um emprego 100% teletrabalhável é um emprego deslocalizável”, alerta Jérôme Chemin. E um trabalho sem um escritório fixo pode muito bem tornar-se um emprego fantasma...

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